«Nos estábamos preparando la salida a bolsa de Airbnb. Teníamos un plan y nos sentíamos genial con él y, de repente, parecía que yo era el capitán de un barco y un torpedo había alcanzado un lateral»

Brian Chesky fundador y Director Ejecutivo de Airbnb en el Podcast Masters of Scale en abril 2020

2020 iba a ser el gran año para Airbnb, el que demostraría a todo el mundo quién de verdad es tras un decepcionante 2019 que había arrojado pérdidas preocupantes. Después de tanto tiempo desojando la margarita de una salida a bolsa que parecía no llegar nunca, por fin la directiva preparaba los papeles para anunciarla en junio. La pandemia sorprendió a la multinacional en un momento de debilidad y a su cofundador gerente, Brian Chesky, cuestionado dentro y fuera por su forma de liderar y por algunas decisiones estratégicas discutibles.

Las expectativas de inversores excitados por los resultados prometedores de los dos años anteriores se desinflaban por momentos ante las sospechas sobre la solidez de Airbnb como negocio rentable. ¿Lo es verdaderamente o se trata de otra de esas startups sobrefinanciadas acostumbradas a quemar el dinero que obtienen con excesiva facilidad? ¿Hasta qué punto están bajo control los retos regulatorios que han surgido en los principales mercados como Amsterdam, Nueva York, Barcelona o tantas otras ciudades?

Algunos de los grandes planes como el sello de calidad Airbnb Plus o la expansión hotelera no solo daban la sensación de estar empantanados, sino que, además, irritaban a la comunidad original de usuarios de la marca. Junto al malestar de algunos de esos particulares que habían abierto sus casas a turistas quejándose por la «profesionalizacion» o «estandarización» de la plataforma, las tensiones internas iban en aumento. El consejo de administración o los empleados empezaban a estar impacientes; el uno, por el descontrol en los gastos, los otros, por canjear sus stock options, las opciones sobre acciones con las que se les había estado retribuyendo desde hace años que exigían que la compañía saliese a bolsa de una vez por todas para poder vender. 

Y en estas llegó la pandemia del coronavirus. En abril y mayo, «ante nuevas presiones financieras y una incertidumbre dramática», hubo que tomar medidas de emergencia para la contención de daños haciendo equilibrios con los conflictos de intereses entre los stakeholders o implicados, explicaba el CEO de la compañía —usando un término que la multinacional repite ahora constantemente para destacarse como negocio del siglo XXI que ya no piensa primero en el inversor o accionista—. Su posición en aquellas circunstancias no era fácil; al tapar una vía de agua, otra fuera de su alcance se abría, como se vio en el monumental enfado de los llamados «anfitriones» que se contó aquí en un artículo de abril. La decisión de dejarles sin indemnizaciones por cancelación al modificarse las políticas de un plumazo por la crisis sanitaria fue el detonante. 

Usando las mismas palabras del gerente, Airbnb «estaba sentada sobre más de un billón de dólares» en reservas pagadas por adelantado para entregar a los proveedores del servicio al ir llegando las estancias. Por responsabilidad y prácticamente por decreto, se decidió priorizar la salud devolviendo todo ese dinero al huésped de forma gratuita para que nadie se arriesgara a viajar por no perder la reserva. Los ánimos intentaron aplacarse después con un fondo de rescate a partir de una colecta con aportaciones de la empresa y los propios empleados destinada a los «superanfitriones». Luego sus quejas se desviaron hacia los políticos con una campaña de emails para solicitar un rescate estatal organizada desde la compañía.

Junto a testimonios de indignación de esos anfitriones que se sentían traicionados, aquellos fueron días de cifras de propiedades regresando en masa al mercado de alquiler a largo plazo por el colapso del turismo, negativas de políticos a que se destinase dinero público para los que provocan la escasez de vivienda en sus comunidades o noticias de irresponsables anunciando retiros Covid-19 en zonas apartadas cuyas autoridades pedían evitar. Según interpretaban algunos, el coronavirus había supuesto el colapso del modelo

Desde la empresa se anunciaron bajadas de salarios para directivos o congelaciones para fundadores y, finalmente, un despido del 25% de la plantilla en unos términos tan compasivos que recibió los halagos de parte de la prensa. «No sois vosotros, es una pandemia», venía a decirles a los 1.900 exempleados una carta colgada en abierto en la web corporativa. Gracias al shock, Airbnb había descubierto que necesitaba volver a ser ella misma y simplificar empezando por su personal.  

Cuando empezamos Airbnb, se trataba de pertenecer y conectar. Esta crisis ha agudizado nuestro foco para volver a las raíces, a lo esencial, a lo que es verdaderamente especial de Airbnb —gente corriente que hospeda en sus casas y ofrece experiencias—. Esto significa que tendremos que reducir nuestra inversión en actividades que no aportan directamente al núcleo de nuestra comunidad de anfitriones. Estamos poniendo en pausa nuestros esfuerzos en transporte, estudios Airbnb y tenemos que desescalar nuestra inversión en hoteles y lujo.

Memo de despido del 5 de mayo

Entretanto, el CEO cuenta que los inversores se le acercaban casi en cada esquina ofreciéndole financiación para mantener a flote un proyecto en el que creían ciegamente. Con sus reservas consumiéndose a un ritmo preocupante entre marzo y abril, la compañía optó por hacerse con provisiones de efectivo para capear un temporal de dos años. Lo hizo en dos tandas de 1000 millones cada una con unos intereses del 11% normalmente asociados a los activos en dificultades —una prueba de cuánto costaba en realidad colocar el modelo Airbnb en medio de turbulencias que habían bajado la valoración de la empresa a los 18 desde los 31 billones americanos de dólares—.

Al mismo tiempo, Brian Chesky aprovechaba su confinamiento californiano, para retransmitir por streaming ese regreso de la compañía a los orígenes. «Quiero que volvamos a lo esencial, a la gente normal haciendo de anfitriones, ofreciendo ese sentimiento de conexión y comunidad por todo el mundo». En aquellas apariciones, los escarceos con promotores inmobiliarios de proyectos con la firma de la compañía como Niido o Sonder se repudiaron asegurando que, en el fondo, los fundadores nunca se habían querido dedicar a al real estate —el término anglosajón para ese sector—. También se anunció que las inversiones se reducirían en todo lo que no fuese el núcleo de la empresa —sus anfitriones— eliminando el presupuesto para publicidad y congelando, quizás para siempre, los proyectos de vuelos, estudios de cine, hoteles y lujo.

El mensaje del repliegue nostálgico de Airbnb a sus raíces entre lamentos por recuperar las buenas vibraciones de aquella startup algo chapucera de los inicios no iba especialmente dirigido a Wall Street donde nada de eso importa demasiado. Sin decirlo expresamente en aquellas conexiones, las previsiones de salir a bolsa en 2020 parecían definitivamente descartadas. 

Paradójicamente, la intervención más larga y explícita donde Brian Chesky explicaba esa vuelta a lo esencial fue en un podcast titulado Masters of Scale, maestros de escala. La dirección de la empresa siempre se ha debatido en un mar de contradicciones al tener por un lado idealizada a su comunidad amateur de anfitriones, mientras apuesta por un crecimiento turbo incompatible con ella. Este desdoblamiento de la personalidad tiene consecuencias. No es lo mismo aspirar a ser el campeón de los discretos hogares compartidos promocionando la hospitalidad entre iguales que convertirse en la «supermarca» de todo lo relacionado con el viajar, un coloso de la distribución en el sector turístico al estilo booking.com, pero con otra imagen.

Para empezar, esa comunidad de anfitriones aficionados a la que se suelen dedicar tantos elogios se resiente cuando se le hace convivir en la plataforma o competir con multipropietarios profesionales muchas veces ilegales, proyectos inmobiliarios parecidos a los aparthoteles, la incorporación de hoteles o los programas de estandarización en los que Airbnb actúa como franquiciador de alojamientos turísticos extrahoteleros. Por otro lado, a los posibles inversores quizás les gustaría tener claro a qué mercado está exactamente apuntando la compañía, dado que las opciones de crecimiento son muy distintas en un caso que en el otro. Aquellos días en los que la empresa se asomaba a un abismo, Airbnb dejó de pensar en sus futuros accionistas y, por un momento, dio prioridad a esos usuarios que practican el auténtico home sharing o compartir hogar del que tanto suele hablar. Pero solo fue así hasta finales de mayo.

Entrando junio, empezaron a pasar varias cosas. Con el gasto en marketing recortado a cero, las reservas de alquileres en los EE.UU. se recuperaron a niveles del año anterior. Después de todo, resultó que Airbnb estaba especialmente bien equipada para capitalizar las nuevas tendencias del viaje en pandemia. El volar a focos multitudinarios superventas del turismo había quedado descartado a cambio de conducir a destinos cercanos y no tan urbanos para estancias que se alargan. Se hace menos turismo y más nomadismo digital con el auge del teletrabajo hacia las «ciudades Zoom», lugares seguros, atractivos, con conexión a Internet y bien comunicados con las grandes urbes que van perdiendo atractivo. Con unos sencillos retoques en su web, app y el algoritmo de recomendaciones, Airbnb se había convertido en el sitio de referencia  para alquilar un chalé para una escapada familiar segura o un refugio playero para combinar el trabajo en remoto y el surf.

Contra pronóstico, las bolsas empezaban a animarse con OPVs o salidas exitosas sobre todo en el tecnológico. En una videoconferencia a mediados de mes para la CNBC, Chesky insinuó un giro estratégico todavía madurándose: todo ha cambiado, el viaje como lo conocíamos ya no volverá, pero la gente sigue buscando conexión y Airbnb está mejor posicionada para dársela que los hoteles, que apenas estaban notando esa recuperación. Sin confirmarlo ni desmentirlo del todo, la salida a bolsa volvía a estar sobre la mesa: «No tenemos noticas que dar sobre eso, pero no lo descartamos».

La compañía siguió haciendo publicidad de sus brotes verdes con noticias como la recuperación en julio de la marca del millón de reservas al día por primera vez desde el inicio de la crisis sanitaria. Coincidiendo con la llegada del calor, fue quedando claro que, en paralelo a los esfuerzos de gobiernos y bancos centrales por evitar un colapso económico, los mercados financieros entraban en una de sus fases de exuberancia. «En un mundo de tipos de interés cercanos a cero, parece que los inversores financiarán a casi cualquier cosa con la mínima opción de sobrevivir a la covid-19. Parte de ese dinero se convertirá en humo, con o sin la crisis del coronavirus. Lo que no se evapore, reforzará a las corporaciones afortunadas, agudizando el contraste entre ellas y las que no lo fueron», ese clima inversor tomando forma durante el verano se recordaba así en un artículo en The Economist de diciembre. Los fondos de alto riesgo recuperaron la costumbre de financiar a startups sin tener en cuenta sus pérdidas, pero, esta vez, el verdadero boom eran las salidas a bolsa. Para firmas oportunistas con modelos de negocio pendientes de validación, aparecían nuevas posibilidades de mantener sus ambiciones a flote. «Hoy Los inversores precipitados están regando de dinero a cualquiera en cuyo prospecto de OPV aparezca la palabra ‘digital’, ‘nube’ o ‘salud’».

¿Qué más podría pedir Brian Chensky en su situación que una oportunidad así? Sobre todo en materia de costes, su liderazgo había puesto a la defensiva a los primeros inversores y a los empleados cuyas stock options estaban a punto de vencer. Chensky sostenía que entre los unicornios digitales su empresa era especial, porque había conseguido hacer dinero desde el primer día. En lugar de arrojar beneficios anuales, se había decidido «invertir en crecimiento» sabiendo que, en cualquier momento, solo haría falta «pisar el acelerador hacia la rentabilidad», en palabras del directivo en una entrevista de 2011. 

Brian Chesky rentabilidad Airbnb
Pisar el acelerador hacia la rentabilidad

Siguiendo esa teoría de la válvula, la empresa se había dedicado a gastar a lo grande durante años en contrataciones estrella, construyendo una sede en un barrio trendy de San Francisco o arrojando millones para tumbar normativas incómodas en referéndums municipales. Los resultados de 2019 rompiendo una tendencia positiva la hicieron sospechosa de la misma autocomplacencia temeraria de otras startups como Uber o WeWork. El desequilibrio del ejercicio no apuntaba a más inversión en crecimiento, sino a que los gastos operativos en materia de seguridad aumentaron cuando, debido a un tiroteo durante una fiesta en California, se decidió hacer pasar a todos los anfitriones por un proceso de verificación qué suponía un cambio radical y muy caro en la política de admisiones. Por otro lado, Airbnb podría estar perdiendo la ventaja del elemento sorpresa. Mientras las grandes agencias de viaje en línea apenas se interesaban por los alquileres turísticos extrahoteleros, la compañía no dejó de crecer, pero la apuesta seria de algunas de esas OTAS por los apartamentos empezaba a dar resultados convirtiendo el sector en un espacio altamente competido. En gran parte, las pérdidas de 2019 se debían a costosas campañas de marketing digital para no perder terreno frente a Booking o Expedia. En estas circunstancias, cerrar el grifo del gasto y dar un rápido acelerón hacían la rentabilidad no iba a resultar tan sencillo. 

Así las cosas, una salida a bolsa superestrella serviría para refrendar un liderazgo que empezaba a arrojar sombras. Igualmente, sería una magnífica oportunidad de ganar tiempo para que las debilidades y contradicciones del negocio permaneciesen latentes hasta ser corregidas si se puede o, al menos, mientras durase la fiesta alcista celebrándose en el universo paralelo de las finanzas en medio de una pandemia global.

A principios de agosto, el WSJ fue el primero en informar de que Airbnb había contratado a Morgan Stanley para dirigir su oferta en bolsa y a Goldman Sachs en un papel secundario. Aprovechar un momento así se entendería como una demostración de audacia muy apreciada entre el público inversor. Puede que las salidas a bolsa fuesen viento en popa en Wall Street, pero no las del sector turístico especialmente castigado por el coronavirus. A mediados de mes, se confirmaba que Airbnb había registrado oficialmente los documentos necesarios sin desvelar información de los detalles de la oferta como el número de acciones o el precio, que se determinarían más tarde. Esta modalidad de presentaciones confidenciales es tendencia, porque permite a la compañía salir a bolsa más rápido. La parte financiera se mantiene en secreto, mientras las autoridades revisan la documentación, lo cual provoca menos distracciones.

En todo este tiempo, se fueron conociendo algunas decisiones difíciles de interpretar —que lo mismo podían responder al objetivo de optimizar el gasto que al de hacerse autobombo asociando a la firma con más nombres prestigiosos—. La división de «alojamientos» pasó a ser de «hospedaje» incorporando a las experiencias. La lógica de esta fusión podría ser que, aunque ambos servicios son muy diferentes, los dos necesitan a un anfitrión que, en ocasiones, se solapa. Para ocuparse del nuevo departamento llegó una ejecutiva exdisney a sustituir a un examazon. Este había acabado como jefe de la división anterior al fracasar el «superhuésped», una tentativa de programa de fidelización para el que dos años antes se le había hecho venir del exitoso Prime de Amazon.

Para mejorar la eficiencia en los gastos de marketing, que estaban comprometiendo la rentabilidad de la empresa y la imagen como negocio, se fichó a un experto de Apple. Semanas después, le seguiría el mítico John Ive, diseñador de los iPhone y iPad. A observadores de la BBC no se les escapó que la primera aportación de este fichaje estrella, antes del rediseño minimalista de las páginas y apps que se espera de él, fue un poco de buena publicidad después de una larga racha de malas noticias.

En noviembre, el público pudo por fin echar una ojeada al contenido del prospecto S1 presentado en la SEC —el equivalente a la Comisión del Mercado de Valores— para empezar a cotizar en el índice de las tecnológicas NASDAQ. También se anunció la gira habitual de promoción ante grandes gestores de carteras para presentarles la historia y las finanzas de la compañía que sirve además para sondearles acerca del mejor precio de salida de las acciones. Antes de la Covid, se celebraban eventos en Londres o Nueva York durante un par de semanas, pero en 2020 pasaron a hacerse por videoconferencias, como las de Airbnb que se organizaron por Zoom.

Las ambiciones renovadas recientemente de recuperar la valoración perdida de 31 mil millones se justificaron con la literatura característica del universo Airbnb. Allí el relato y los datos suelen servirse con exceso de cocina y mucho azúcar. Tanto que, a la larga, puede resultar difícil de digerir incluso para ella misma que acaba intoxicada con sus propias contradicciones. En los 400 folios presentados para salir a bolsa y en las explicaciones ofrecidas en el tour de inversores, la compañía resulta bastante explícita acerca de algunos riesgos de su negocio, pero luego, en otros aspectos, maquilla la realidad con trucos que quedan a la vista con descaro.

Las experiencias —rutas y actividades para turistas—, por ejemplo, siguen apareciendo como una de sus principales vías de crecimiento cuando en realidad se sabe que pierden mucho dinero. En los documentos, se confunden con los alquileres en una nueva métrica, las reservas brutas, con la que se evita rendir cuentas de esas pérdidas.

La idea fuerza del nuevo relato ya no es el home sharing o compartir hogar. Aquel caballo de batalla de los años de crecimiento se menciona 38 veces en el prospecto, frente a algo todavía más vago que aparece en 58 ocasiones o 1176 si se cuentan todos sus derivados: el «hosting». Este concepto no coincide con el nuestro de hospedar. Un anfitrión o «host» lo mismo puede serlo de un espacio para alojarse que de una fiesta. Airbnb se presenta ahora como una máquina de alojar todo tipo de cosas turísticas: una habitación o un apartamento, pero, también, una clase de cocina o una ruta y, por qué no, un hotel siempre que tenga ese toque especial. Según el veterano mentor de Chesky en el sector hotelero, Chip Conley, Airbnb se las puede arreglar para expandirse con nuevas fuentes de ingresos conservando sus encantos fundacionales resumidos en el eslogan «vivir como la gente local».

La empresa, sin embargo, tiene que andarse con cuidado para no dañar la verdadera joya de la corona: el reconocimiento de marca excepcional que se ha conseguido en estos años. La prensa suele destacar que se trata de la única firma turística que sirve como sustantivo y hasta verbo en inglés. Pero la frase «alquilar un airbnb en Lisboa» quiere decir algo concreto: haber elegido un alojamiento barato que no es un hotel en la capital protuguesa. La documentación presentada no deja del todo claro qué va a pasar con la expansión hotelera ya en marcha desde que, hace unos años, se empezaran a dar los pasos hacia una futura salida bolsa que siempre estuvo en el horizonte. En ocasiones, los hoteles con la etiqueta boutique se cuentan como anfitriones en el folleto. Se menciona la adquisición por 441 millones de HotelTonight —una joven startup con un inventario que tiene un poco de todo, no necesariamente solo hoteles boutique—, pero se olvida incluir la aportación millonaria a la cadena de hoteles de bajo coste india OYO. De seguir por el camino de la hotelización creciente, hay riesgos de diluir la valiosa marca que el público asocia a habitaciones o apartamentos y, de paso, irritar todavía más a los verdaderos anfitriones.

Airbnb presume de contar con los más auténticos, los que reciben las mejores valoraciones y de tenerlos, además, en exclusiva. Otra de las métricas creativas de la documentación aportada busca persuadir de que la mayoría de la plataforma está en manos de particulares individuales compartiendo su hogar solo en ella. Además de no ser sincera, esta afirmación tiene doble filo y ni disimula ni evita la profesionalización natural e imparable sucediendo en el sector. Ese tipo de anfitriones es menos rentable y su crecimiento se ha frenado con la aparición de rivales en el mercado de alquileres. Lo que la compañía se obstina en presentar como ventajas competitivas podrían suponer en realidad un lastre en medio de una carrera frenética por aumentar la oferta de proveedores de alojamiento extrahotelero ante una demanda que se ha disparado. Para esta batalla, la compañía se muestra atada a sus contradicciones y acomplejada, mientras los anfitriones van aprendiendo a utilizar todo tipo de plataformas a la vez sin casarse con ninguna. Algo parecido se puede decir de los huéspedes cuyo coste de adquisición excepcionalmente bajo quizás no pueda mantenerse por mucho tiempo. 

El poder del branding no es ilimitado. Una de las grandes ventajas del reconocimiento global de Airbnb es el valioso tráfico directo que consigue gracias a su marca. Sin embargo, el desequilibrio de los resultados de 2019 es una señal de que esa menor dependencia de Google no es suficiente. Brian Chesky reconocía durante una de las reuniones de su gira con los inversores que imitar la estrategia de marketing digital de booking.com había sido un error. Pero aumentar el gasto en Google en ese ejercicio no fue un capricho, sino una necesidad. Durante la pandemia, se confirmó que, al eliminar ese presupuesto para ahorrar costes, el tráfico directo y las reservas aumentaron, aunque las grandes OTAS que siguieron gastando en publicidad digital se recuperaron todavía mejor. La marca no es suficiente para que Airbnb evite perder cuota de mercado ante ellas.

Comparada con esas otras distribuidoras compitiendo en el sector del alojamiento turístico, su margen operativo es raquítico —del orden del 8% frente al 38,6% de Booking Holdings en 2019 sobre el beneficio bruto de explotación EBITDA—. Los planes publicados al salir a cotización incorporan la promesa de acelerar para ponerse a la altura, pero hay muchas lagunas y pocas explicaciones de cómo se piensan logar. Airbnb se proyecta ahora como una superviviente enfocada que sale de la Covid-19 con las cosas más claras que nunca. Su afición por malgastar en experimentos es cosa del pasado, pero las cuentas no salen si se mira la letra pequeña como ha hecho la publicación americana Skift de donde vienen esos datos. Tampoco parece prudente alardear de una independencia que no es del todo cierta de quien sigue siendo el operador más importante en el turismo —Google—, en especial, si tus competidores son sus mejores clientes ya que en estos momentos el buscador podría estar encontrando la forma de penalizar al que no pase por caja. 

Por otro lado, Airbnb no tiene tan buena fama en todos los ambientes. Su marca no solo es sinónimo de viajar barato sin ir a un hotel, también lo es de conflicto permanente con ayuntamientos y vecindarios. Coincidiendo con la salida a bolsa, el Confidencial tradujo un artículo del WSJ con nuevos ejemplos de la multinacional lastimando a las mismas comunidades locales que mistifica. La llegada de Airbnb estaría acabando, precisamente, con ese sabor local que la compañía invita a experimentar en su publicidad.

En Sedona, Arizona, un enclave turístico conocido por sus impresionantes cañones de arenisca, la elevada demanda de alquileres de Airbnb empeoró la escasez de vivienda asequible y “destruyó el mercado de alquiler a largo plazo”, declara la alcaldesa, Sandy Moriarty. Se han marchado tantos habitantes que una escuela primaria tuvo que cerrar el año pasado, afirma. La ciudad intentó imponer restricciones por zonas en barrios residenciales, dice, pero fueron bloqueadas por la ley estatal.

El miércoles, más de 20 alcaldes de Arizona escribieron al CEO de Airbnb, Brian Chesky, subrayando el impacto negativo de los alquileres a corto plazo en sus vecindarios, incluidas grandes fiestas durante la pandemia.

El Confidencial 10 de diciembre de 2020

Algunos ayuntamientos de Arizona tienen que ocuparse de los platos rotos de una ley estatal que Airbnb vendió a los políticos con historias de «una pareja de ancianos que conseguía unos dólares extra alquilando su habitación de invitados». El resultado en la realidad ha sido otro: jubilados convertidos a activistas dedicando su tiempo y dinero a intentar salvar sus vecindarios con campañas como «vecinos, no pesadillas». Son los daños colaterales de un agrio e interminable conflicto entre las esferas global y local, entre una multinacional norteamericana y las municipalidades de todo el mundo. Su hoja de ruta fue diseñada hace cinco años. Entonces, dos jóvenes diseñadores y un ingeniero en apuros con su startup llamaron por la puerta de atrás a Chris Lehane, un oscuro estratega de la vieja guardia de Washington. Varios artículos de este blog y un apartado de un libro se han dedicado a explicar cómo se comportan estos «emprendedores reguladores». La previsión de incumplir las normas que afecten al crecimiento de su empresa hasta conseguir cambiarlas a su favor va incorporada en su modelo de negocio.

Para legisladores como los de Arizona, Airbnb ha preparado un catálogo de «herramientas políticas» con normativas amigables con su negocio que colocar en reuniones poco transparentes con los representantes públicos. Como otras actividades durante la pandemia, parte de estos avances comerciales han pasado al remoto. En septiembre, se presentó el portal de ciudades «la primera solución creada exclusivamente para gobiernos y organizaciones turísticas, que incluye herramientas y datos específicos a nivel local para una asociación más profunda con Airbnb», se pudo leer en el anuncio de la compañía en su web.

Por momentos, el elitismo del argumentario elaborado por Lehane resulta casi ofensivo. En especial, cuando se ensalza a los cosmopolitas que practican la hospitalidad sin fronteras usando Airbnb para hospedar u hospedarse frente a los alcaldes o vecinos —como los de Sedona o los de tantos otros lugares— que no compran el modelo y acaban retratados como xenófobos tribales. Hace un par de años, acerca de Barcelona, el directivo anticipaba que un buen día una crisis le enseñaría de dónde viene ese dinero con el que paga sus servicios públicos. Lejos de una pesadilla para él y sus jefes, el coronavirus es una gran oportunidad. Necesitadas de la recuperación del turismo, esas ciudades rebeldes no tendrán más remedio que aceptarlo en las condiciones que se les exijan. Una salida a bolsa exitosa supondría el gran espaldarazo de las financias globales a este proyecto con tantas consecuencias a nivel local.

El folleto preparativo no se expresa con esa crudeza, pero sí las cifras del mercado potencial que contiene. Airbnb prevé un crecimiento superior al doble del actual hasta alcanzar los 1,8 billones de $ en el alojamiento turístico, 210 miles de millones en el de temporada y 1,4 billones en las experiencias. La máquina de alojar de Airbnb habrá de serlo forzosamente también de transformar vivienda en alojamiento turístico en volúmenes industriales a buen ritmo. Y todo ello cuando el techo de tolerancia a este proceso ya daba signos de haberse alcanzado. En muchos lugares, se levantan defensas en forma de regulaciones a varios niveles por las graves consecuencias para un derecho básico.  

En su folleto, la compañía incluye a los gobiernos entre su lista de stakeholders —los «implicados» en el negocio a los que Airbnb se ha propuesto voluntariamente servir en función de sus propias prioridades—. A las ciudades se les llama comunidades y se les coloca junto a los proveedores del servicio y los clientes —los anfitriones o huéspedes— en el orden que convenga. Los ayuntamientos tienen el trato de socios de igual a igual y la empresa pretende tomar partido en todas las decisiones que afecten al turismo o al urbanismo. Si Barcelona le exige eliminar a varios cientos de ilegales que los técnicos del ayuntamiento han detectado, al salir de la reunión, un representante de Airbnb hará declaraciones a los medios diciendo que ha pactado con la ciudad.

La prensa suele seguirles el juego a los californianos. La Vanguardia, habitualmente alineada con la versión oficial de la compañía, publicaba en los días previos a la salida a bolsa datos de los beneficios del modelo Airbnb para la sociedad —con el valor periodístico que puedan tener las estadísticas directamente salidas de las cocinas de la multinacional—. Asimismo, se comentaban los buenos resultados del tercer trimestre del 2020 sin advertir de que, debido a normas contables y a una estacionalidad muy superior al resto de competidoras, siempre gana dinero en ese periodo del año y pierde en los demás. El Confidencial, como acabamos de ver, parece que esta vez ha dejado de tratar los esfuerzos por regular a las plataformas como ocurrencias sin sentido. Hace unos años con la compañía en plena expansión, sus titulares iban más en otra línea: La Generalitat hace la cobra a Airbnb y deja al sector de los pisos turísticos en un limbo legal o Los anfitriones se rebelan: Pago mi hipoteca con Airbnb y ahora Madrid lo prohíbe. Quizás la auténtica perla de la prensa madrileña esta vez haya venido de Vozpopuli que entendió conveniente el siguiente enfoque del tema: Airbnb admite ante sus inversores que Ada Colau supone un riesgo para su negocio. Efectivamente, entre los riesgos regulatorios del prospecto, aparece Barcelona junto con otras 21 ciudades que han pedido a la UE intervenir. También se le menciona como una de esas socias con las que se ha conseguido pactar una normativa, aunque no sea del todo cierto. En un asunto de este calado, sin embargo, el titular y la foto se los merece Ada Colau, a pesar de que el proceso regulatorio empezó una década antes de que llegase a la alcaldía.   

El peligro de las regulaciones para la compañía no solo está en el nivel local. La salida a bolsa se ha programado una semana antes de que se conozcan la leyes del mercado y de los servicios digitales de la UE —DMA y DSA— y de constatarse si en Europa existe verdadera voluntad de recuperar soberanía tecnológica de las plataformas estadounidenses. Como se ha explicado con detenimiento en el artículo Airbnb en la nueva regulación europea de plataformas digitales, aspectos sustanciales de su negocio se verían afectados, aunque el folleto solo lo mencione de pasada.

En estas circunstancias, el juego de manos de Airbnb para demostrar que tiene los retos regulatorios bajo control es atrevido. Su doctrina del capitalismo con cara amable del siglo XXI viene a decir que los negocios con visión de futuro como ella habrían superado esa obsesión cortoplacista tan del XX por retribuir al accionista, para pasar a servir a cada uno de los implicados en el orden que la directiva estime conveniente. Básicamente, lo que se les está diciendo a los inversores en una oferta para atraerles es que se pongan a la cola de prioridades entre las que pagarles dividendos no está precisamente de las primeras. ¿Estarán dispuestos a hacerlo? Pronto se sabría cómo de en serio se toman en las finanzas esas teorías sobre el nuevo capitalismo y si los datos, predicciones y ambiciosos planes de expansión de Airbnb resultaban convincentes en ese ámbito. Con pronóstico favorable tras el anuncio de las primeras vacunas calentando algunos valores turísticos en bolsa, llegó el gran día, el jueves 10 de diciembre de 2020.

La mujer de Nate, el ingeniero entre los tres fundadores, se saltó su trabajo de especialista en neonatología por un día para dedicárselo a la bolsa. «Me siento tan agradecido de estar hoy aquí, tan afortunado», decía uno de los diseñadores, Brian Chesky, a la CNBC justo después de la clásica ceremonia del timbre del NASDAQ que ambos apretaron junto al otro diseñador, Joe Gebbia. Esta vez, fue un evento virtual, con vídeo de anfitriones de todo el mundo tocando timbres y con dedicatoria a los héroes sanitarios de la pandemia.

El precio por acción de la oferta de salida a 68 $ estaba por encima de lo esperado. Aún así la compañía no tuvo problemas en colocar sus valores obteniendo 3,5 millones en fondos y una valoración inicial de 47 mil millones. En pocas horas, el salto en la cotización superó todas las expectativas. El precio de la acción alcanzó los 144,71 $ al final del día lo que supone una compañía valorada en 86,9 miles de millones superando a la mayor y más rentable Booking Holdings. Dependiendo de los métodos de valuación, la empresa supera los 100 mil millones, algo con lo que hasta hace un par de años Chesky solo soñaba despierto en alcanzar la próxima década. La exuberancia financiera creada por un shock sanitario le había dado la vuelta a la tortilla y se lo había puesto en bandeja en unos pocos meses.

En este tiempo, Airbnb ha dejado claro que sabe aprovechar las condiciones siempre favorables al tecnológico. Hay que reconocerle su previsión y capacidad de reacción. De nuevo, se ha mostrado bien dotada para la propaganda con una asombrosa plasticidad para ofrecer la batalla del relato, su gran especialidad. Una historia bonita y edulcorada, un caramelo que envuelve una vaga promesa de dominación mundial, así es la apuesta sobre la que las finanzas globales han apilado sus miles de millones.